Berikut ini makalah tentang analisis etika profesi seorang projek manajer
BAB I
PENDAHULUAN
Tuntutan
untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan projek manajer bagi para manajer
akan meningkat di masa datang. Untuk itu, para manajer perlu memahami dan
mengantisipasi peran apa yang akan dilakukan dalam masa mendatang.
Semua projek
manajer akan menangani semua hal yang berkaitan dengan proyek yang dipegangnya.
Begitu pentingnya factor human capital dalam kesuksesan sebuah proyek, maka
akan kita bahas beberapa karakteristik seorang projek manajer yang efektif
termasuk di dalamnya kemampuan-kemampuan apa saja yang harus dikuasainya.
Ada kalanya
seorang projek manajer menjadi pemimpin dan sebaliknya, oleh karena itu projek
manajer harus mampu membedakan mana yang akan dipimpin dan mana yang akan
dikelola dan juga akan lebih baik jika menggabungkan keduanya. Ada perbandingan
di antara keduanya jika ingin ditelaah lebih dalam; managers do things right,
leaders do the right things (Tjiptono&Diana, 2003). Maksudnya adalah untuk
posisi manajer, usaha untuk melakukan sesuatu dengan benar ditekankan, akan
tetapi bagi seorang pemimpin, melakukan sesuatu yang benar dari beberapa
alternatif itulah yang diwajibkan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1.
Pengertian Projek Manajer
Projek Manajer atau sering kita dengar
dengan PM adalah seseorang yang bertanggung jawab terhadap kelangsungan dari
suatu projek agar kelangsungan projek dapat berjalan dengan lancar sehingga
dapat menghasilkan karya sesuai yang diharapkan oleh client.
2.2.
Kriteria
Projek Manajer yang Baik
Pemilihan seorang projek manajer merupakan satu dari dua atau tiga
keputusan paling utama mengenai proyek. Projek manajer perlu memiliki kerangka
harapan agar dapat berhasil dengan baik.Setidaknya ada 3 (tiga) karakteristik
yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat kualifikasi seseorang untuk menjadi
Projek manajer yaitu:
1.
Karakter Pribadinya
a.
Memiliki pemahaman yang menyeluruh mengenai teknis
pekerjaan dari proyek yang dikelola olehnya.
b. Mampu
bertindak sebagai seorang pengambil keputusan yang handal dan bertanggung
jawab.
c. Memiliki
integritas diri yang baik namun tetap mampu menghadirkan suasana yang mendukung
di lingkungan tempat dia bekerja.
d. Asertif
e. Memiliki
pengalaman dan keahlian yang memadai dalam mengelola waktu dan manusia.
2.
Karakteristik Kemampuan
Terkait dengan Proyek yang Dikelola
a.
Memiliki komitmen yang kuat dalam meraih tujuan dan
keberhasilan proyek dalam jadwal, anggaran dan prosedur yang dibuat.
b.
Pelaksanakan seluruh proses pengembangan proyek IT
sesuai dengan anggaran dan waktu yang dapat memuaskan para pengguna/klien.
c.
Pernah terlibat dalam proyek yang sejenis.
d.
Mampu mengendalikan hasil-hasil proyek dengan
melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja yang disesuaikan dengan standar dan
tujuan yang ingin dicapai dari proyek yang dilaksanakan.
e.
Membuat dan melakukan rencana darurat untuk
mengantisipasi hal-hal maupun masalah tak terduga.
f.
Membuat dan menerapkan keputusan terkait dengan
perencanaan.
g.
Memiliki kemauan untuk mendefinisikan ulang tujuan,
tanggung jawab dan jadwal selama hal tersebut ditujukan untuk mengembalikan
arah tujuan dari pelaksanaan proyek jika terjadi jadwal maupun anggaran yang
meleset.
h.
Membangun dan menyesuaikan kegiatan dengan prioritas
yang ada serta tenggat waktu yang ditentukan sebelumnya.
i.
Memiliki kematangan yang tinggi dalam perencanaan yang
baik dalam upaya mengurangi tekanan dan stres sehingga dapat meningkatkan
produktifitas kerja tim.
j.
Mampu membuat perencanaan dalam jangka panjang dan
jangka pendek.
3.
Karakteristik Kemampuan
Terkait dengan Tim yang Dipimpin
a.
Memiliki kemampuan dan keahlian berkomunikasi serta
manajerial.
b.
Mampu menyusun rencana, mengorganisasi, memimpin,
memotivasi serta mendelegasikan tugas secara bertanggung jawab kepada setiap
anggota tim.
c.
Menghormati para anggota tim kerjanya serta mendapat
kepercayaan dan penghormatan dari mereka.
d. Berbagi
sukses dengan seluruh anggota tim.
e. Mampu
menempatkan orang yang tepat di posisi yang sesuai.
f. Memberikan
apresiasi yang baik kepada para anggota tim yang bekerja dengan baik.
g. Mampu
mempengaruhi pihak-pihak lain yang terkait dengan proyek yang dipimpinnya untuk
menerima pendapat-pendapatnya serta melaksanakan rencana-rencana yang
disusunnya.
h. Mendelegasikan
tugas-tugas namun tetap melakukan pengendalian melekat.
i. Memiliki
kepercayaan yang tinggi kepada para profesional terlatih untuk menerima pekerjaan-pekerjaan
yang didelegasikan darinya.
j. Menjadikan
dirinya sebagai bagian yang terintegrasi dengan tim yang dipimpinnya.
k. Mampu
membangun kedisiplinan secara struktural.
l. Mampu
mengidentifikasi kelebihan-kelebihan dari masing-masing anggota tim serta
memanfaatkannya sebagai kekuatan individual.
m. Mendayagunakan
setiap elemen pekerjaan untuk menstimulasi rasa hormat dari para personil yang
terlibat dan mengembangkan sisi profesionalisme mereka.
n. Menyediakan
sedikit waktu untuk menerima setiap ide yang dapat meningkatkan kematangan
serta pengembangan dirinya.
o. Selalu
terbuka atas hal-hal yang mendorong kemajuan.
p. Memahami
secara menyeluruh para anggota tim yang dipimpinnya dan mengembangkan
komunikasi efektif di dalamnya.
2.3. Kegiatan yang boleh dilakukan oleh Projek Manajer
a. Pengelolaan
Proyek
Pengelola proyek manajer mempunyai dua tugas pokok antara lain:
1.
Mengadakan dan mendorong arus kegiatan horizontal,
baik dengan departemen fungsional di dalam organisasi perusahaan ataupun diluar
perusahaan.
2.
Menetapkan integrator yang dikembangkan menjadi
penanggung jawab tunggal. Contoh; Projek manajer, yang berfungsi sebagai Pusat
sumber informasi bagi masalah yang berkaitan dengan pelaksanaan proyek,
Melakukan koordinasi dan usaha-usaha tindak lanjut antar departemen fungsional
dan organisasi proyek, Integrator dan pendorong agar kegiatan- kegiatan
dilakukan sesuai kepentingan dan sasaran proyek, Accountability terhadap
pelaksanaan kegiatan proyek.
3. Memadukan
perencanaan dan pengendalian
Dalam
pengelolaan proyek ada tiga faktor yang mempengaruhi keputusan manajer manajer,
yakni: waktu, sumber-sumber, dan biaya. berkaitan dengan tiga faktor tersebut,
maka projek manajer perlu mencari prosedur yang dapat membantu mereka
menentukan berapa lama suatu proyek diharapkan selesai, dan kapan kegiatan
tertentu harus dimulai dan diselesaikan. Ini akan memberikan batasan waktu penyelesaian
proyek dan tolok ukur untuk pengendalian kemajuan proyek. Dalam banyak kasus
proyek, beberapa kegiatan merupakan kegiatan kritis dan harus diselesaikan
tepat pada waktunya atau keseluruhan penyelesaian proyek akan tertunda.
Selain menentukan kegiatan-kegiatan kritis, projek manajer harus juga menentukan sumber-sumber yang digunakan seperti misalnya tenaga kerja dan peralatan dan bagaimana sumber-sumber tersebut dialokasikan ke berbagai kegiatan. Terakhir, bahwa biaya proyek harus dikendalikan mengharuskan manajer mencari cara bagaimana biaya dapat diminimisasi.
Selain menentukan kegiatan-kegiatan kritis, projek manajer harus juga menentukan sumber-sumber yang digunakan seperti misalnya tenaga kerja dan peralatan dan bagaimana sumber-sumber tersebut dialokasikan ke berbagai kegiatan. Terakhir, bahwa biaya proyek harus dikendalikan mengharuskan manajer mencari cara bagaimana biaya dapat diminimisasi.
b. Proses Perencanaan Proyek
Berikut ini diberikan tahapan-tahapan perencanaan proyek yang harus
dilakukan oleh projek manajer, yakni:
1.
Pendefinisian Proyek
Tahap pertama dalam proses perencanaan proyek adalah
menentukan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan dan urut-urutan kegiatan.
Kemudian divisualisasikan dengan diagram balok (Gant Chart) atau grafis
(CPM/PERT). Untuk kepentingan tersebut, berikut ini diberikan beberapa istilah
yang sering digunakan dalam manajemen proyek:
·
Proyek adalah keseluruhan rangkaian kegiatan yang
memiliki tujuan tertentu.
·
Kegiatan (Activities) meruapakan tugas-tugas yang
mengkonsumsi waktu, atau sumber-sumber lain.
·
Peristiwa adalah satu titik waktu yang mewakili saat
mulai dan saat selesainya suatu kegiatan.
·
Predecessor adalah kegiatan yang harus selesai sebelum
satu kegiatan lain tertentu dimulai.
·
Follower adalah kegiatan yang baru bisa dimulai
setelah kegiatan lain selesai dikerjakan.
·
Jaringan Kerja (Network) adalah gambaran grafis dari
suatu masalah atau situasi yang berisi lingkaran (nodes) yang bernomor dan yang
dihubungkan dengan urutan garis (branches atau arcs)
·
Lingkaran (nodes) adalah titik perpotongan atau
pertemuan dari suatu jaringan kerja.
·
Branches adalah garis yang menghubungkan lingkaran-lingkaran
dan mewakili kegiatan dalam suatu jaringan kerja.
·
Anak Panah (Arcs) memiliki arti yang sama dengan
branches.
·
Dummy Activity kegiatan fiktif yang tidak mengkonsumsi
waktu untuk mewakili predecessor atau digunakan ketika dua atau lebih kegiatan
yang memiliki lingkaran mulai dan lingkaran selesai yang sama.
2.
Perencanaan Sumber-Sumber
Setelah jaringan
kerja proyek terbentuk, informasi yang diperlukan pada tahap selanjutnya adalah
sumber-sumber yang diperlukan untuk mengerjakan setiap kegiatan. Untuk tujuan
penyusunan skedul, sumber yang sangat penting adalah waktu. Penting untuk menghitung
keseluruhan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan untuk menyusun
skedul setiap kegiatan yang ada.
Berkaitan dengan jenis sumber, yakni waktu, dapatlah
dibedakan menjadi dua kategori yaitu yang bersifat uncertainty dan yang certainty.
Berikut ini diberikan beberapa istilah waktu yang sering digunakan dalam
manajemen proyek:
- Optimistic Time (a) adalah perkiraan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan, yang didasarkan pada asumsi bahwa kegiatan akan berjalan tanpa ada hambatan apapun atau dalam kondisi dan situasi yang ideal.
- Most Probable Time (m) adalah perkiraan waktu yang paling mungkin untuk menyelesaikan suatu kegiatan.
- Pessimistic Time (b) adalah perkiraan waktu penyelesaian suatu kegiatan yang didasarkan pada asumsi bahwa terjadi situasi dan kondisi yang sangat tidak menguntungkan
- Expected Activity Time (t) adalah waktu rata-rata dari suatu kegiatan.
3.
Penjadwalan Proyek
Skedul membantu manajer untuk menggunakan
sumber-sumber secara efektif dan untuk memonitor kemajuan dan mengambil
tindakan korektif yang diperlukan. berikut ini beberapa alat atau metode yang
dapat digunakan dalam melakukan penjadwalan proyek, yakni :
a.
Gantt Chart
Bagan ini pertama kali
dikembangkan oleh HL Gantt untuk mengatasi masalah pengawasan produksi. bagan
ini kemudian menjadi dasar digunakannya teknik analisis jaringan kerja seperti
CPM (Ctitical Path Method) dan PERT (Project Evaluation Review Technique).
Gantt menggunakan apa yang disebut sebagai Gantt Milestone Chart yang merupakan
peta yang menggambarkan pekerjaan yang harus dilaksanakan atau bagan yang
menunjukkan saling hubungan yang terdapat antara semua tahapan atau tingkat
pekerjaan.
Sumbu datar dari
bagan Gantt menunjukkan skala waktu. Sedang segi empat dalam bagan menunjukkan
kegiatan yang harus dilakukan, lama kegiatan ditunjukkan dengan panjang segi
empat. Lingkaran pada segi empat menunjukkan keadaan ingkat tertentu dari
keseluruhan pekerjaan.
Contoh Gant
Chart
b.
Critical Path Method (CPM)
Pada Critical Path Method - CPM, untuk setiap kegiatan dalam seluruh proyek
digunakan perkiraan waktu normal dan perkiraan biaya normal. Selanjutnya
digunakan pula perkiraan waktu cepat dan biaya pencepatan. dalam perhitungan
biaya pencepatan diasumsikan bahwa fungsi biaya adalah linier terhadap waktu.
Selanjutnya untuk proses pencepatan dilakukan dengan langkah-langkah sebagai
berikut:
·
Membuat diagram network atas dasar waktu normal dan
hitunglah biaya pencepatan setiap kegiatan.
·
Percepatlah waktu penyelesaian proyek dengan
mengutamakan kegiatan kritis yang memiliki biaya percepatan per satuan waktu
yang paling kecil. Jika pada langkah kedua ini tidak dapat lagi dipercepat,
berarti telah ditemukan biaya minimum pencepatan proyek, maka proses berhenti.
·
Susun kembali network yang baru dengan menggunakan
waktu kegiatan yang dipercepat dan kembali ke langkah ke dua.
·
Total biaya Minimum Pencepatan dihitung dengan cara
menjumlahkan Total biaya skedul normal dengan total biaya pencepatan.
c. Project
Evaluation And Review Technique (PERT)
Dalam
kenyataannya suatu proyek mempunyai waktu pengerjaan yang sulit untuk dapat
diperkirakan dengan pasti, sehingga untuk menghitung waktu pengerjaan suatu
kegiatan dilakukan dengan mengestimasi waktu, yakni waktu optimis (a), waktu
paling mungkin (m) dan waktu pesimis (b).
4. Pengendalian Proyek
Oleh
karena adanya waktu pengerjaan yang bersifat uncertainty, penundaan yang tak
terhindarkan, atau masalah-masalah lain, proyek menjadi agak terganggu, maka
diperlukan suatu monitoring terhadap setiap proses pengerjaan proyek dari waktu
ke waktu, dan perlu melakukan tindakan-tindakan koreksi yang diperlukan.
manajer perlu mengavaluasi antara apa yang direncanakan dan hasil aktualnya,
evaluasi terhadap perubahan situasi dan kondisi, serta maslah-masalah yang
dihadapi sekarang dan di masa yang akan datang, serta tindakan perlu untuk
mengkoreksi masalah yang ada dan untuk menghindari timbulnya masalah di
kemudian hari.
2.4. Peranan Projek manajer
Projek manajer mempunyai peranan sebagai berikut:
§ Berperan
untuk mengintegrasikan beberapa kegiatan yang berbeda untuk mencapai tujuan
tertentu.
§ Berperan
juga sebagai seorang komunikator. Dengan ini berarti projek manajer menjadi
tempat terakhir menujunya laporan-laporan, memo, permintaan dan keluhan. Projek
manajer juga mengambil input dari banyak sumber, mengolah dan menyampaikan
informasi ke beberapa pihak dan memastikan bahwa semua orang yang punya peran
dalam proyek mengetahui informasi mengenai kebijaksanaan, tujuan, anggaran,
jadwal kebutuhan, dan perubahan yang ada dalam proyek sesuai peran yang
dimiliki.
§ Berperan
untuk mengambil keputusan yang menjadi wewenangnya, antara lain mengenai
realokasi sumber daya, mengubah lingkup proyek, menyeimbangkan kriteria biaya,
jadwal dan performansi.
§ Merupakan
seorang enterpreuneur yang harus berusaha untuk melakukan pengadaan dana,
fasilitas dan orang agar proyek dapat berjalan.
§ Merupakan
seorang agen pengubah yang mempelopori pemakaian ide yang baru dan inovatif dan
berusaha keras mengatasi halangan untuk melakukan perubahan.
2.5. Tanggung Jawab Projek manajer
Seorang projek
manajer memiliki tanggung jawab utama yaitu menyerahkan hasil akhir proyek
dalam kriteria waktu, biaya, dan informasi yang telah ditetapkan, termasuk
profit yang ditargetkan. Secara garis besar tanggung jawab projek manajer
adalah (Soeharto, 1997):
- Merencanakan kegiatan-kegiatan dalam proyek, tugas-tugas dan hasil akhir, termasuk pemecahan pekerjaan, penjadwalan dan anggaran.
- Mengorganisasikan, memilih dan menempatkan orang-orang dalam tim proyek. Mengorganisasikan dan mengalokasikan sumber daya.
- Memonitor status proyek.
- Mengindentifikasikan masalah-masalah teknis.
- Titik temu dari para konstituen: subprojek manajer, user, konsultan, top management.
- Menyelesaikan konflik yang terjadi dalam proyek.
- Merekomendasikan penghentian proyek atau pengerahan kembali sumber daya.
2.6.
Kegiatan
yang Dilarang oleh Projek Manajer
§ Memimpin
dengan leadership yang kurang memadai
Teamwork adalah segalanya. Kesimpulan para
project manager yang berhasil menyatakan bahwa bagaimanapun sulitnya proyek,
akan dapat teratasi jika teamwork bagus dan solid. Banyak pula
referensi ilmiah yang menyebutkan demikian. Lihatlah proyek yang berhasil, akan
selalu dikerjakan oleh tim yang bagus. Salah satu faktor terpenting membentuk teamwork
yang bagus hanyalah leadership. Di sinilah korelasi terkuat bahwa
Project Manager yang memiliki leadership yang kuat, cenderung memiliki
track record yang baik. Banyak projek manajer yang tidak memahami hal
ini. Project Manager hanya dinilai dan dipilih berdasarkan like and
dislike. Tidak sedikit pula Project Manager dipilih hanya karena hard
competencies tanpa melihat kemampuan leadership. Akibatnya tim
proyek menjadi tidak terbentuk dengan baik bahkan terjadi konflik internal yang
tak kunjung usai. Proyek menjadi tidak dilaksanakan sesuai rencana.
§
Melakukan kesalahan estimasi saat tender.
Fase tender
adalah fase yang memegang peranan yang paling tinggi yang berdampak terhadap
keberhasilan proyek. Pada fase ini projek manajer harus mampu merencanakan
proyek dengan baik. Jika dalam project life cycle mengenal istilah planning,
maka dalam konteks projek manajer, perencanaan saat tender adalah pra-planning
yang ibarat membuat chip sebuah processor komputer. Kesalahan
yang sering terlihat adalah projek manajer tidak membuat sistem tender yang
memadai. Beberapa contoh adalah:
·
Estimator yang tidak kompeten. Estimator seringkali
karyawan yang dianggap gagal di proyek yang lalu ditempatkan pada bagian tender
yang tentu saja kehilangan motivasi bekerja. Akibatnya proses estimasi tidak
dilakukan dengan baik.
·
Proses perhitungan tidak optimal dalam menggali
potensi atau risiko serta strategi-strategi penting yang harus dilakukan dalam
rangka pelaksanaan proyek yang baik.
·
Kondisi draft kontrak sering tidak dikaji terlebih
dulu apalagi proyek pemerintah. Jarang melakukan cross-check atas
beberapa dokumen yang sering berbeda satu dengan lainnya.
·
Tidak melakukan site investigation yang
memadai.
Kondisi ini
diperparah bahwa pelajaran ini terputus karena tidak dilakukan
pencatatan-pencatatan yang bisa menjadi lesson learn penting. Terlebih lesson
learn tersebut cenderung melekat pada orang, bukan pada sistem. Sehingga
pergantian personil atau pejabat tender, berarti akan mengulang kesalahan. Tak
heran kejadian ini terjadi berulang kali.
§
Menganggap remeh kontrak.
Kontrak bisa dikatakan kitab suci dalam menjalankan proyek. Oleh projek
manajer, kontrak sering hanya disimpan dalam laci hingga proyek selesai atau
jika tidak pada saat proyek terlanjur mengalami masalah kontraktual.
Kadang pula kontrak baru ditandatangani pada saat proyek hampir selesai
dilaksanakan. Dampak akibat masalah kontrak ini merupakan yang terbesar
terhadap biaya. Sehingga apabila projek manajer mengabaikan aspek kontrak, maka
peluang menderita kerugian yang besar akan tinggi.
Personil yang menguasai kontrak secara benar pun bisa dihitung dengan
jari. Pemahaman kontrak sering didapat dari mulut ke mulut, bukan dari dasar
literatur yang benar. Peraturan yang adapun berbeda persepsi satu dengan
lainnya alias tidak singkron. Alhasil, terjadi penyimpangan sistemik. Jika
ingin cek, coba saja tanyakan definisi dan bagaimana seharusnya pelaksanaan
kontrak lump sum pada beberapa orang termasuk konsultan dan auditor, hampir
dipastikan jawabannya akan berbeda-beda. Inilah yang menyebabkan sering dispute
dalam pelaksanaan kontrak yang begitu melelahkan. Jika projek manajer lemah
dalam penguasaan kontrak, maka projek manajer akan dalam masalah yang besar.
§ Melakukan
Perencanaan sambil Jalan
Istilah ini rasanya cukup tepat untuk menyebut perencanaan ala projek
manajer yang sering bermasalah dalam pelaksanaan proyeknya. Perencanaan pada
saat awal kurang baik atau dilakukan setengah hati. Padahal masa awal proyek
adalah masa “emas” untuk melakukan perencanaan yang matang. Perencanaan yang
baik yang dilakukan pada awal proyek sebelum proyek dilaksanakan akan
menentukan keberhasilan proyek.
Fase perencanaan adalah sangat menentukan. Pada fase ini, perencanaan
yang telah dilakukan pada saat tender direview dan didetailkan. Proses
perencanaan sendiri memang berjalan sejak awal proyek hingga proyek selesai.
Namun porsi perencanaan harus lebih banyak di awal. Hal inilah yang tidak
disadari oleh projek manajer. Akhirnya mereka melakukan perencanaan sambil
jalan, sehingga menimbulkan masalah dalam pelaksanaannya sebagai akibat perencanaan
yang tidak baik. Perencanaan sambil jalan ini sering menyebabkan mismatch
yang berdampak pada produktifitas rendah yang berujung pada keterlambatan.
§
Melakukan Analisis Resiko dengan Setengah-Setengah
Projek manajer pasti tahu apa itu risiko, tapi belum tentu tahu apa itu
manajemen risiko, apalagi melaksanakannya. Mereka tahu ada risiko kenaikan
harga, risiko cuaca buruk, risiko keterlambatan pelaksanaan. Namun mereka tidak
tahu bagaimana menilai dan mengelola risiko-risiko yang mungkin akan terjadi.
Akibatnya jelas risiko akan terjadi sesuai prediksi mereka tanpa melakukan
langkah antisipasi yang memadai.
Projek manajer cenderung membuat cadangan keuntungan yang sebanyak
mungkin untuk mengantisipasi risiko. Kadang-kadang dengan cara yang salah. Risiko
ditangani pada saat risiko tersebut benar-benar terjadi. Padahal penanganan
risiko yang telah terlanjur terjadi membutuhkan biaya yang tidak sedikit dan
bisa saja membuat proyek mengalami kegagalan fatal jika risiko yang terjadi
adalah risiko yang berdampak sangat besar. Seberapa besar cadangan yang ada,
biasanya selalu kurang. Fokus hanya pada membuat cadangan dan tidak melakukan
pengelolaan risiko adalah kesalahan yang turun-temurun di projek manajer kita.
§
Tidak Memastikan Informasi Diterima dengan Baik
Komunikasi yang dimaksud di sini adalah komunikasi yang harus dilakukan
dalam rangka memastikan informasi diterima dengan baik. Banyak sekali projek
manajer yang tidak menyadari pentingnya aspek ini, padahal proyek konstruksi
melibatkan begitu banyak pihak dengan hubungan yang cukup rumit. Sehingga arus
informasi harus dikelola dengan hati-hati. Seringkali informasi penting
disampaikan dengan cara yang tidak tepat, sehingga informasi datang terlambat,
dipahami sepotong-potong, bahkan salah persepsi. Komunikasi juga sering dilihat
dan dipahami sebagai komunikasi langsung seperti fasilitas telepon, HP, HT, dan
lain-lain. Project manager masih menganggap bahwa dengan memenuhi fasilitas
tersebut berarti telah memenuhi aspek komunikasi proyek. Banyak kerancuan
pemahaman yang terjadi.
§ Melakukan
Hubungan yang Jelek dengan Stakeholder
Stakeholder proyek adalah Pemilik, Pengawas, Perencana dan Vendor. Mereka
haruslah berada dalam satu kesepahaman yang sama bahwa mereka adalah bagian
dari satu tim yang menentukan keberhasilan proyek. Sekat kepentingan harusnya
dapat dinegosiasikan. Projek manajer sangat berkepentingan terhadap
terbentuknya hubungan yang baik dengan semua stakeholder. Sedemikian projek
manajer harus mampu berkontribusi positif dalam terbentuknya hubungan yang
kondusif yang sangat membantu dalam hal kelancaran komunikasi proyek. Peran
Project Manager sangat tinggi sebagai komunikator dan negosiator.
Kesalahan saat ini adalah projek manajer lemah dan kurang berkontribusi
besar dalam terbentuknya teamwork tersebut. Kebuntuan komunikasi
selalu dianggap sebagai suatu “permintaan” salah satu pihak, padahal tidaklah
selalu demikian. Kesalahan lain adalah menganggap vendor sebagai pihak yang
lebih rendah. Padahal tanpa vendor, projek manajer bukanlah apa-apa. Adapula
yang salah kaprah yang mendekati vendor dengan maksud tertentu. Ini akan
membuat posisi tim proyek akan lemah dalam mengendalikan vendor tersebut serta
potensi hidden cost. Perlu diperhatikan prinsip ekonomi bahwa
pengorbanan atau biaya sedikit-mungkin untuk mendapatkan keuntungan
sebesar-besarnya. Vendor cenderung menyambut baik indikasi ini untuk
mendapatkan keuntungan lebih seperti prinsip ekonomi tersebut. Disadari atau
tidak, tapi ini adalah fakta.
§
Tidak memahami Critical Success
Factors (CSF’s) Proyek
Critical success factors (CSF’s) proyek adalah faktor yang
paling menentukan keberhasilan proyek / project success. Projek
manajer jarang mengetahui tentang hal ini. Sehingga proyek sulit mencapai
target yang ditentukan atau menjadi tidak berhasil. CSF’s bisa berupa detail
gambar yang baik, financing yang memadai, tersedianya jalan akses
sementara sejak awal proyek, kualitas tenaga finishing yang baik, penanganan
cuaca yang memadai, dan lain-lain. Ini sangat tergantung dengan karakter proyek
yang unik. Tiap proyek akan memiliki CSF’s yang berbeda yang harus
diidentifikasi dan dikelola sejak awal proyek.
Umumnya di Indonesia, lebih mengandalkan kemampuan problem
solving (walaupun belum begitu baik). CSF’s disadari pada pertengahan
jalan dan terlambat untuk mulai dikelola dengan baik. Kalaupun ada segelintir
yang tahu, tapi belum dilakukan pengelolaan yang sistematis, sehingga proyek
jarang yang berhasil dengan baik. Kondisi ini terjadi berulang kali hingga
sekarang. Tak berlebihan jika penyebab utama karyawan proyek terlihat bekerja
jauh lebih keras dari sektor lain adalah karena hal ini.
2.7.
Upaya untuk
Meningkatkan Profesionalitas Projek Manajer
a.
Meningkatkan Budgeting and Cost Skills
Projek manajer harus meningkatkan kemampuan
dalam hal membuat anggaran biaya proyek baik dalam hal analisis biaya proyek,
analisis kelayakan investasi agar keuangan proyek dapat berjalan optimal sesuai
dengan keinginan penyedia dana.
b.
Meningkatkan
Schedulling and Time Management Skills
Projek manajer dituntut untuk dapat mengelola
waktu secara baik agar proyek dapat selesai tepat waktu seperti yang
diharapkan. Untuk mengelola waktu ini projek manajer harus mendefinisikan
aktivitas-aktivitas yang diperlukan, misalnya dengan teknik WBS (Work
Breakdown Structure). Selain itu, projek manajer harus mampu memperkirakan
waktu bagi setiap aktivitas secara realistis.
c.
Meningkatkan Technical Skills
Kemampuan teknis melingkupi pengetahuan dan
pengalaman dalam hal proyek itu sendiri, dengan mengetahui prosedur-prosedur
dan mekanisme proyek. Kemampuan ini biasanya didapatkan dari penimbaan ilmu
khusus, misalnya Institut Manajemen Proyek, dsb.
d.
Meningkatkan
Resource Management and Human Relationship Skills
Projek manajer perlu memahami akibat dari
kegagalan dalam mengelola sumber daya, sehingga diperlukan kehati-hatian dalam
menempatkan sumberdaya yang ada dan menjadwalkannya. Hal ini membutuhkan
kemampuan untuk membangun jaringan sosial dengan orang-orang yang terlibat di
dalam proyek, seperti para stakeholder.
e.
Meningkatkan Communication Skills
Perencanaan sebuah proyek akan menjadi tidak
berguna ketika tidak ada komunikasi yang efektif antara projek manajer dengan
timnya. Setiap anggota tim harus mengetahui tanggung jawab mereka.
f.
Meningkatkan
Negotiating Skills dalam berhubungan dengan Client
Selain
kemampuan komunikasi yang baik, negosiasi juga memerlukan strategi dalam
menarik dukungan manajemen atas atau sponsor mereka, bagaimanapun, pihak yang
bernegosiasi harus dapat melihat loyalitas sang manajer terhadap mereka, baru
kemudian akan muncul kepercayaan.
g.
Meningkatkan
Marketing, Contracting, Customer Relationship Skills
Projek manajer juga harus memiliki
kemampuan untuk memasarkan hasil proyeknya, karena akan sangat tragis ketika
sebuah proyek yang sukses secara implementatif, tetapi outputnya tidak
dibutuhkan oleh para penggunanya. Selain itu, kedekatan dengan konsumen sangat
diperlukan. Sang manajer perlu responsif terhadap perubahan kebutuhan dan
persyaratan pelanggan untuk memenuhi kebutuhan mereka. Dalam konsep TQM, kunci
utama untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan adalah komunikasi secara
terus-menerus anatar pelanggan maupun antar tim proyek (Tjiptono&Diana,
2003).
h.
Meningkatkan
Leadership Skills
Kepemimpinan menjadi salah satu peranan
penting yang dimiliki oleh seorang projek manajer. Apa yang dilakukan oleh projek
manajer menendakan bagaimana seharusnya orang lain atau timnya bekerja.
PENUTUP
Kesimpulan
Projek manajer
yang baik adalah orang yang selalu meningkatkan skill yang dimilikinya seperti
meningkatkan technical
skills,leadership skill,communication skill, dan skill lainnya. Hal terpenting
yang harus dimiliki oleh projek manajer adalah kemampuan menjalin kerjasama
yang baik dengan client dan mampu memimpin dan mendelegasikan tugas dan
tanggung jawab kepada anggota tim yang dipimpinnya.
Kesalahan yang
dilakukan oleh projek manajer akan membawa dampak yang besar untuk
perusahaannya karena berhubungan dengan customer/pelanggan. Pelanggan yang
kecewa akan sulit untuk kembali melakukan transaksi dengan perusahaan tersebut.
DAFTAR
PUSTAKA
BAB I
PENDAHULUAN
Tuntutan
untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan projek manajer bagi para manajer
akan meningkat di masa datang. Untuk itu, para manajer perlu memahami dan
mengantisipasi peran apa yang akan dilakukan dalam masa mendatang.
Semua projek
manajer akan menangani semua hal yang berkaitan dengan proyek yang dipegangnya.
Begitu pentingnya factor human capital dalam kesuksesan sebuah proyek, maka
akan kita bahas beberapa karakteristik seorang projek manajer yang efektif
termasuk di dalamnya kemampuan-kemampuan apa saja yang harus dikuasainya.
Ada kalanya
seorang projek manajer menjadi pemimpin dan sebaliknya, oleh karena itu projek
manajer harus mampu membedakan mana yang akan dipimpin dan mana yang akan
dikelola dan juga akan lebih baik jika menggabungkan keduanya. Ada perbandingan
di antara keduanya jika ingin ditelaah lebih dalam; managers do things right,
leaders do the right things (Tjiptono&Diana, 2003). Maksudnya adalah untuk
posisi manajer, usaha untuk melakukan sesuatu dengan benar ditekankan, akan
tetapi bagi seorang pemimpin, melakukan sesuatu yang benar dari beberapa
alternatif itulah yang diwajibkan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1.
Pengertian Projek Manajer
Projek Manajer atau sering kita dengar
dengan PM adalah seseorang yang bertanggung jawab terhadap kelangsungan dari
suatu projek agar kelangsungan projek dapat berjalan dengan lancar sehingga
dapat menghasilkan karya sesuai yang diharapkan oleh client.
2.2.
Kriteria
Projek Manajer yang Baik
Pemilihan seorang projek manajer merupakan satu dari dua atau tiga
keputusan paling utama mengenai proyek. Projek manajer perlu memiliki kerangka
harapan agar dapat berhasil dengan baik.Setidaknya ada 3 (tiga) karakteristik
yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat kualifikasi seseorang untuk menjadi
Projek manajer yaitu:
1.
Karakter Pribadinya
a.
Memiliki pemahaman yang menyeluruh mengenai teknis
pekerjaan dari proyek yang dikelola olehnya.
b. Mampu
bertindak sebagai seorang pengambil keputusan yang handal dan bertanggung
jawab.
c. Memiliki
integritas diri yang baik namun tetap mampu menghadirkan suasana yang mendukung
di lingkungan tempat dia bekerja.
d. Asertif
e. Memiliki
pengalaman dan keahlian yang memadai dalam mengelola waktu dan manusia.
2.
Karakteristik Kemampuan
Terkait dengan Proyek yang Dikelola
a.
Memiliki komitmen yang kuat dalam meraih tujuan dan
keberhasilan proyek dalam jadwal, anggaran dan prosedur yang dibuat.
b.
Pelaksanakan seluruh proses pengembangan proyek IT
sesuai dengan anggaran dan waktu yang dapat memuaskan para pengguna/klien.
c.
Pernah terlibat dalam proyek yang sejenis.
d.
Mampu mengendalikan hasil-hasil proyek dengan
melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja yang disesuaikan dengan standar dan
tujuan yang ingin dicapai dari proyek yang dilaksanakan.
e.
Membuat dan melakukan rencana darurat untuk
mengantisipasi hal-hal maupun masalah tak terduga.
f.
Membuat dan menerapkan keputusan terkait dengan
perencanaan.
g.
Memiliki kemauan untuk mendefinisikan ulang tujuan,
tanggung jawab dan jadwal selama hal tersebut ditujukan untuk mengembalikan
arah tujuan dari pelaksanaan proyek jika terjadi jadwal maupun anggaran yang
meleset.
h.
Membangun dan menyesuaikan kegiatan dengan prioritas
yang ada serta tenggat waktu yang ditentukan sebelumnya.
i.
Memiliki kematangan yang tinggi dalam perencanaan yang
baik dalam upaya mengurangi tekanan dan stres sehingga dapat meningkatkan
produktifitas kerja tim.
j.
Mampu membuat perencanaan dalam jangka panjang dan
jangka pendek.
3.
Karakteristik Kemampuan
Terkait dengan Tim yang Dipimpin
a.
Memiliki kemampuan dan keahlian berkomunikasi serta
manajerial.
b.
Mampu menyusun rencana, mengorganisasi, memimpin,
memotivasi serta mendelegasikan tugas secara bertanggung jawab kepada setiap
anggota tim.
c.
Menghormati para anggota tim kerjanya serta mendapat
kepercayaan dan penghormatan dari mereka.
d. Berbagi
sukses dengan seluruh anggota tim.
e. Mampu
menempatkan orang yang tepat di posisi yang sesuai.
f. Memberikan
apresiasi yang baik kepada para anggota tim yang bekerja dengan baik.
g. Mampu
mempengaruhi pihak-pihak lain yang terkait dengan proyek yang dipimpinnya untuk
menerima pendapat-pendapatnya serta melaksanakan rencana-rencana yang
disusunnya.
h. Mendelegasikan
tugas-tugas namun tetap melakukan pengendalian melekat.
i. Memiliki
kepercayaan yang tinggi kepada para profesional terlatih untuk menerima pekerjaan-pekerjaan
yang didelegasikan darinya.
j. Menjadikan
dirinya sebagai bagian yang terintegrasi dengan tim yang dipimpinnya.
k. Mampu
membangun kedisiplinan secara struktural.
l. Mampu
mengidentifikasi kelebihan-kelebihan dari masing-masing anggota tim serta
memanfaatkannya sebagai kekuatan individual.
m. Mendayagunakan
setiap elemen pekerjaan untuk menstimulasi rasa hormat dari para personil yang
terlibat dan mengembangkan sisi profesionalisme mereka.
n. Menyediakan
sedikit waktu untuk menerima setiap ide yang dapat meningkatkan kematangan
serta pengembangan dirinya.
o. Selalu
terbuka atas hal-hal yang mendorong kemajuan.
p. Memahami
secara menyeluruh para anggota tim yang dipimpinnya dan mengembangkan
komunikasi efektif di dalamnya.
2.3. Kegiatan yang boleh dilakukan oleh Projek Manajer
a. Pengelolaan
Proyek
Pengelola proyek manajer mempunyai dua tugas pokok antara lain:
1.
Mengadakan dan mendorong arus kegiatan horizontal,
baik dengan departemen fungsional di dalam organisasi perusahaan ataupun diluar
perusahaan.
2.
Menetapkan integrator yang dikembangkan menjadi
penanggung jawab tunggal. Contoh; Projek manajer, yang berfungsi sebagai Pusat
sumber informasi bagi masalah yang berkaitan dengan pelaksanaan proyek,
Melakukan koordinasi dan usaha-usaha tindak lanjut antar departemen fungsional
dan organisasi proyek, Integrator dan pendorong agar kegiatan- kegiatan
dilakukan sesuai kepentingan dan sasaran proyek, Accountability terhadap
pelaksanaan kegiatan proyek.
3. Memadukan
perencanaan dan pengendalian
Dalam
pengelolaan proyek ada tiga faktor yang mempengaruhi keputusan manajer manajer,
yakni: waktu, sumber-sumber, dan biaya. berkaitan dengan tiga faktor tersebut,
maka projek manajer perlu mencari prosedur yang dapat membantu mereka
menentukan berapa lama suatu proyek diharapkan selesai, dan kapan kegiatan
tertentu harus dimulai dan diselesaikan. Ini akan memberikan batasan waktu penyelesaian
proyek dan tolok ukur untuk pengendalian kemajuan proyek. Dalam banyak kasus
proyek, beberapa kegiatan merupakan kegiatan kritis dan harus diselesaikan
tepat pada waktunya atau keseluruhan penyelesaian proyek akan tertunda.
Selain menentukan kegiatan-kegiatan kritis, projek manajer harus juga menentukan sumber-sumber yang digunakan seperti misalnya tenaga kerja dan peralatan dan bagaimana sumber-sumber tersebut dialokasikan ke berbagai kegiatan. Terakhir, bahwa biaya proyek harus dikendalikan mengharuskan manajer mencari cara bagaimana biaya dapat diminimisasi.
Selain menentukan kegiatan-kegiatan kritis, projek manajer harus juga menentukan sumber-sumber yang digunakan seperti misalnya tenaga kerja dan peralatan dan bagaimana sumber-sumber tersebut dialokasikan ke berbagai kegiatan. Terakhir, bahwa biaya proyek harus dikendalikan mengharuskan manajer mencari cara bagaimana biaya dapat diminimisasi.
b. Proses Perencanaan Proyek
Berikut ini diberikan tahapan-tahapan perencanaan proyek yang harus
dilakukan oleh projek manajer, yakni:
1.
Pendefinisian Proyek
Tahap pertama dalam proses perencanaan proyek adalah
menentukan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan dan urut-urutan kegiatan.
Kemudian divisualisasikan dengan diagram balok (Gant Chart) atau grafis
(CPM/PERT). Untuk kepentingan tersebut, berikut ini diberikan beberapa istilah
yang sering digunakan dalam manajemen proyek:
·
Proyek adalah keseluruhan rangkaian kegiatan yang
memiliki tujuan tertentu.
·
Kegiatan (Activities) meruapakan tugas-tugas yang
mengkonsumsi waktu, atau sumber-sumber lain.
·
Peristiwa adalah satu titik waktu yang mewakili saat
mulai dan saat selesainya suatu kegiatan.
·
Predecessor adalah kegiatan yang harus selesai sebelum
satu kegiatan lain tertentu dimulai.
·
Follower adalah kegiatan yang baru bisa dimulai
setelah kegiatan lain selesai dikerjakan.
·
Jaringan Kerja (Network) adalah gambaran grafis dari
suatu masalah atau situasi yang berisi lingkaran (nodes) yang bernomor dan yang
dihubungkan dengan urutan garis (branches atau arcs)
·
Lingkaran (nodes) adalah titik perpotongan atau
pertemuan dari suatu jaringan kerja.
·
Branches adalah garis yang menghubungkan lingkaran-lingkaran
dan mewakili kegiatan dalam suatu jaringan kerja.
·
Anak Panah (Arcs) memiliki arti yang sama dengan
branches.
·
Dummy Activity kegiatan fiktif yang tidak mengkonsumsi
waktu untuk mewakili predecessor atau digunakan ketika dua atau lebih kegiatan
yang memiliki lingkaran mulai dan lingkaran selesai yang sama.
2.
Perencanaan Sumber-Sumber
Setelah jaringan
kerja proyek terbentuk, informasi yang diperlukan pada tahap selanjutnya adalah
sumber-sumber yang diperlukan untuk mengerjakan setiap kegiatan. Untuk tujuan
penyusunan skedul, sumber yang sangat penting adalah waktu. Penting untuk menghitung
keseluruhan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan untuk menyusun
skedul setiap kegiatan yang ada.
Berkaitan dengan jenis sumber, yakni waktu, dapatlah
dibedakan menjadi dua kategori yaitu yang bersifat uncertainty dan yang certainty.
Berikut ini diberikan beberapa istilah waktu yang sering digunakan dalam
manajemen proyek:
- Optimistic Time (a) adalah perkiraan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan, yang didasarkan pada asumsi bahwa kegiatan akan berjalan tanpa ada hambatan apapun atau dalam kondisi dan situasi yang ideal.
- Most Probable Time (m) adalah perkiraan waktu yang paling mungkin untuk menyelesaikan suatu kegiatan.
- Pessimistic Time (b) adalah perkiraan waktu penyelesaian suatu kegiatan yang didasarkan pada asumsi bahwa terjadi situasi dan kondisi yang sangat tidak menguntungkan
- Expected Activity Time (t) adalah waktu rata-rata dari suatu kegiatan.
3.
Penjadwalan Proyek
Skedul membantu manajer untuk menggunakan
sumber-sumber secara efektif dan untuk memonitor kemajuan dan mengambil
tindakan korektif yang diperlukan. berikut ini beberapa alat atau metode yang
dapat digunakan dalam melakukan penjadwalan proyek, yakni :
a.
Gantt Chart
Bagan ini pertama kali
dikembangkan oleh HL Gantt untuk mengatasi masalah pengawasan produksi. bagan
ini kemudian menjadi dasar digunakannya teknik analisis jaringan kerja seperti
CPM (Ctitical Path Method) dan PERT (Project Evaluation Review Technique).
Gantt menggunakan apa yang disebut sebagai Gantt Milestone Chart yang merupakan
peta yang menggambarkan pekerjaan yang harus dilaksanakan atau bagan yang
menunjukkan saling hubungan yang terdapat antara semua tahapan atau tingkat
pekerjaan.
Sumbu datar dari
bagan Gantt menunjukkan skala waktu. Sedang segi empat dalam bagan menunjukkan
kegiatan yang harus dilakukan, lama kegiatan ditunjukkan dengan panjang segi
empat. Lingkaran pada segi empat menunjukkan keadaan ingkat tertentu dari
keseluruhan pekerjaan.
b.
Critical Path Method (CPM)
Pada Critical Path Method - CPM, untuk setiap kegiatan dalam seluruh proyek
digunakan perkiraan waktu normal dan perkiraan biaya normal. Selanjutnya
digunakan pula perkiraan waktu cepat dan biaya pencepatan. dalam perhitungan
biaya pencepatan diasumsikan bahwa fungsi biaya adalah linier terhadap waktu.
Selanjutnya untuk proses pencepatan dilakukan dengan langkah-langkah sebagai
berikut:
·
Membuat diagram network atas dasar waktu normal dan
hitunglah biaya pencepatan setiap kegiatan.
·
Percepatlah waktu penyelesaian proyek dengan
mengutamakan kegiatan kritis yang memiliki biaya percepatan per satuan waktu
yang paling kecil. Jika pada langkah kedua ini tidak dapat lagi dipercepat,
berarti telah ditemukan biaya minimum pencepatan proyek, maka proses berhenti.
·
Susun kembali network yang baru dengan menggunakan
waktu kegiatan yang dipercepat dan kembali ke langkah ke dua.
·
Total biaya Minimum Pencepatan dihitung dengan cara
menjumlahkan Total biaya skedul normal dengan total biaya pencepatan.
c. Project
Evaluation And Review Technique (PERT)
Dalam
kenyataannya suatu proyek mempunyai waktu pengerjaan yang sulit untuk dapat
diperkirakan dengan pasti, sehingga untuk menghitung waktu pengerjaan suatu
kegiatan dilakukan dengan mengestimasi waktu, yakni waktu optimis (a), waktu
paling mungkin (m) dan waktu pesimis (b).
4. Pengendalian Proyek
Oleh
karena adanya waktu pengerjaan yang bersifat uncertainty, penundaan yang tak
terhindarkan, atau masalah-masalah lain, proyek menjadi agak terganggu, maka
diperlukan suatu monitoring terhadap setiap proses pengerjaan proyek dari waktu
ke waktu, dan perlu melakukan tindakan-tindakan koreksi yang diperlukan.
manajer perlu mengavaluasi antara apa yang direncanakan dan hasil aktualnya,
evaluasi terhadap perubahan situasi dan kondisi, serta maslah-masalah yang
dihadapi sekarang dan di masa yang akan datang, serta tindakan perlu untuk
mengkoreksi masalah yang ada dan untuk menghindari timbulnya masalah di
kemudian hari.
2.4. Peranan Projek manajer
Projek manajer mempunyai peranan sebagai berikut:
§ Berperan
untuk mengintegrasikan beberapa kegiatan yang berbeda untuk mencapai tujuan
tertentu.
§ Berperan
juga sebagai seorang komunikator. Dengan ini berarti projek manajer menjadi
tempat terakhir menujunya laporan-laporan, memo, permintaan dan keluhan. Projek
manajer juga mengambil input dari banyak sumber, mengolah dan menyampaikan
informasi ke beberapa pihak dan memastikan bahwa semua orang yang punya peran
dalam proyek mengetahui informasi mengenai kebijaksanaan, tujuan, anggaran,
jadwal kebutuhan, dan perubahan yang ada dalam proyek sesuai peran yang
dimiliki.
§ Berperan
untuk mengambil keputusan yang menjadi wewenangnya, antara lain mengenai
realokasi sumber daya, mengubah lingkup proyek, menyeimbangkan kriteria biaya,
jadwal dan performansi.
§ Merupakan
seorang enterpreuneur yang harus berusaha untuk melakukan pengadaan dana,
fasilitas dan orang agar proyek dapat berjalan.
§ Merupakan
seorang agen pengubah yang mempelopori pemakaian ide yang baru dan inovatif dan
berusaha keras mengatasi halangan untuk melakukan perubahan.
2.5. Tanggung Jawab Projek manajer
Seorang projek
manajer memiliki tanggung jawab utama yaitu menyerahkan hasil akhir proyek
dalam kriteria waktu, biaya, dan informasi yang telah ditetapkan, termasuk
profit yang ditargetkan. Secara garis besar tanggung jawab projek manajer
adalah (Soeharto, 1997):
- Merencanakan kegiatan-kegiatan dalam proyek, tugas-tugas dan hasil akhir, termasuk pemecahan pekerjaan, penjadwalan dan anggaran.
- Mengorganisasikan, memilih dan menempatkan orang-orang dalam tim proyek. Mengorganisasikan dan mengalokasikan sumber daya.
- Memonitor status proyek.
- Mengindentifikasikan masalah-masalah teknis.
- Titik temu dari para konstituen: subprojek manajer, user, konsultan, top management.
- Menyelesaikan konflik yang terjadi dalam proyek.
- Merekomendasikan penghentian proyek atau pengerahan kembali sumber daya.
2.6.
Kegiatan
yang Dilarang oleh Projek Manajer
§ Memimpin
dengan leadership yang kurang memadai
Teamwork adalah segalanya. Kesimpulan para
project manager yang berhasil menyatakan bahwa bagaimanapun sulitnya proyek,
akan dapat teratasi jika teamwork bagus dan solid. Banyak pula
referensi ilmiah yang menyebutkan demikian. Lihatlah proyek yang berhasil, akan
selalu dikerjakan oleh tim yang bagus. Salah satu faktor terpenting membentuk teamwork
yang bagus hanyalah leadership. Di sinilah korelasi terkuat bahwa
Project Manager yang memiliki leadership yang kuat, cenderung memiliki
track record yang baik. Banyak projek manajer yang tidak memahami hal
ini. Project Manager hanya dinilai dan dipilih berdasarkan like and
dislike. Tidak sedikit pula Project Manager dipilih hanya karena hard
competencies tanpa melihat kemampuan leadership. Akibatnya tim
proyek menjadi tidak terbentuk dengan baik bahkan terjadi konflik internal yang
tak kunjung usai. Proyek menjadi tidak dilaksanakan sesuai rencana.
§
Melakukan kesalahan estimasi saat tender.
Fase tender
adalah fase yang memegang peranan yang paling tinggi yang berdampak terhadap
keberhasilan proyek. Pada fase ini projek manajer harus mampu merencanakan
proyek dengan baik. Jika dalam project life cycle mengenal istilah planning,
maka dalam konteks projek manajer, perencanaan saat tender adalah pra-planning
yang ibarat membuat chip sebuah processor komputer. Kesalahan
yang sering terlihat adalah projek manajer tidak membuat sistem tender yang
memadai. Beberapa contoh adalah:
·
Estimator yang tidak kompeten. Estimator seringkali
karyawan yang dianggap gagal di proyek yang lalu ditempatkan pada bagian tender
yang tentu saja kehilangan motivasi bekerja. Akibatnya proses estimasi tidak
dilakukan dengan baik.
·
Proses perhitungan tidak optimal dalam menggali
potensi atau risiko serta strategi-strategi penting yang harus dilakukan dalam
rangka pelaksanaan proyek yang baik.
·
Kondisi draft kontrak sering tidak dikaji terlebih
dulu apalagi proyek pemerintah. Jarang melakukan cross-check atas
beberapa dokumen yang sering berbeda satu dengan lainnya.
·
Tidak melakukan site investigation yang
memadai.
Kondisi ini
diperparah bahwa pelajaran ini terputus karena tidak dilakukan
pencatatan-pencatatan yang bisa menjadi lesson learn penting. Terlebih lesson
learn tersebut cenderung melekat pada orang, bukan pada sistem. Sehingga
pergantian personil atau pejabat tender, berarti akan mengulang kesalahan. Tak
heran kejadian ini terjadi berulang kali.
§
Menganggap remeh kontrak.
Kontrak bisa dikatakan kitab suci dalam menjalankan proyek. Oleh projek
manajer, kontrak sering hanya disimpan dalam laci hingga proyek selesai atau
jika tidak pada saat proyek terlanjur mengalami masalah kontraktual.
Kadang pula kontrak baru ditandatangani pada saat proyek hampir selesai
dilaksanakan. Dampak akibat masalah kontrak ini merupakan yang terbesar
terhadap biaya. Sehingga apabila projek manajer mengabaikan aspek kontrak, maka
peluang menderita kerugian yang besar akan tinggi.
Personil yang menguasai kontrak secara benar pun bisa dihitung dengan
jari. Pemahaman kontrak sering didapat dari mulut ke mulut, bukan dari dasar
literatur yang benar. Peraturan yang adapun berbeda persepsi satu dengan
lainnya alias tidak singkron. Alhasil, terjadi penyimpangan sistemik. Jika
ingin cek, coba saja tanyakan definisi dan bagaimana seharusnya pelaksanaan
kontrak lump sum pada beberapa orang termasuk konsultan dan auditor, hampir
dipastikan jawabannya akan berbeda-beda. Inilah yang menyebabkan sering dispute
dalam pelaksanaan kontrak yang begitu melelahkan. Jika projek manajer lemah
dalam penguasaan kontrak, maka projek manajer akan dalam masalah yang besar.
§ Melakukan
Perencanaan sambil Jalan
Istilah ini rasanya cukup tepat untuk menyebut perencanaan ala projek
manajer yang sering bermasalah dalam pelaksanaan proyeknya. Perencanaan pada
saat awal kurang baik atau dilakukan setengah hati. Padahal masa awal proyek
adalah masa “emas” untuk melakukan perencanaan yang matang. Perencanaan yang
baik yang dilakukan pada awal proyek sebelum proyek dilaksanakan akan
menentukan keberhasilan proyek.
Fase perencanaan adalah sangat menentukan. Pada fase ini, perencanaan
yang telah dilakukan pada saat tender direview dan didetailkan. Proses
perencanaan sendiri memang berjalan sejak awal proyek hingga proyek selesai.
Namun porsi perencanaan harus lebih banyak di awal. Hal inilah yang tidak
disadari oleh projek manajer. Akhirnya mereka melakukan perencanaan sambil
jalan, sehingga menimbulkan masalah dalam pelaksanaannya sebagai akibat perencanaan
yang tidak baik. Perencanaan sambil jalan ini sering menyebabkan mismatch
yang berdampak pada produktifitas rendah yang berujung pada keterlambatan.
§
Melakukan Analisis Resiko dengan Setengah-Setengah
Projek manajer pasti tahu apa itu risiko, tapi belum tentu tahu apa itu
manajemen risiko, apalagi melaksanakannya. Mereka tahu ada risiko kenaikan
harga, risiko cuaca buruk, risiko keterlambatan pelaksanaan. Namun mereka tidak
tahu bagaimana menilai dan mengelola risiko-risiko yang mungkin akan terjadi.
Akibatnya jelas risiko akan terjadi sesuai prediksi mereka tanpa melakukan
langkah antisipasi yang memadai.
Projek manajer cenderung membuat cadangan keuntungan yang sebanyak
mungkin untuk mengantisipasi risiko. Kadang-kadang dengan cara yang salah. Risiko
ditangani pada saat risiko tersebut benar-benar terjadi. Padahal penanganan
risiko yang telah terlanjur terjadi membutuhkan biaya yang tidak sedikit dan
bisa saja membuat proyek mengalami kegagalan fatal jika risiko yang terjadi
adalah risiko yang berdampak sangat besar. Seberapa besar cadangan yang ada,
biasanya selalu kurang. Fokus hanya pada membuat cadangan dan tidak melakukan
pengelolaan risiko adalah kesalahan yang turun-temurun di projek manajer kita.
§
Tidak Memastikan Informasi Diterima dengan Baik
Komunikasi yang dimaksud di sini adalah komunikasi yang harus dilakukan
dalam rangka memastikan informasi diterima dengan baik. Banyak sekali projek
manajer yang tidak menyadari pentingnya aspek ini, padahal proyek konstruksi
melibatkan begitu banyak pihak dengan hubungan yang cukup rumit. Sehingga arus
informasi harus dikelola dengan hati-hati. Seringkali informasi penting
disampaikan dengan cara yang tidak tepat, sehingga informasi datang terlambat,
dipahami sepotong-potong, bahkan salah persepsi. Komunikasi juga sering dilihat
dan dipahami sebagai komunikasi langsung seperti fasilitas telepon, HP, HT, dan
lain-lain. Project manager masih menganggap bahwa dengan memenuhi fasilitas
tersebut berarti telah memenuhi aspek komunikasi proyek. Banyak kerancuan
pemahaman yang terjadi.
§ Melakukan
Hubungan yang Jelek dengan Stakeholder
Stakeholder proyek adalah Pemilik, Pengawas, Perencana dan Vendor. Mereka
haruslah berada dalam satu kesepahaman yang sama bahwa mereka adalah bagian
dari satu tim yang menentukan keberhasilan proyek. Sekat kepentingan harusnya
dapat dinegosiasikan. Projek manajer sangat berkepentingan terhadap
terbentuknya hubungan yang baik dengan semua stakeholder. Sedemikian projek
manajer harus mampu berkontribusi positif dalam terbentuknya hubungan yang
kondusif yang sangat membantu dalam hal kelancaran komunikasi proyek. Peran
Project Manager sangat tinggi sebagai komunikator dan negosiator.
Kesalahan saat ini adalah projek manajer lemah dan kurang berkontribusi
besar dalam terbentuknya teamwork tersebut. Kebuntuan komunikasi
selalu dianggap sebagai suatu “permintaan” salah satu pihak, padahal tidaklah
selalu demikian. Kesalahan lain adalah menganggap vendor sebagai pihak yang
lebih rendah. Padahal tanpa vendor, projek manajer bukanlah apa-apa. Adapula
yang salah kaprah yang mendekati vendor dengan maksud tertentu. Ini akan
membuat posisi tim proyek akan lemah dalam mengendalikan vendor tersebut serta
potensi hidden cost. Perlu diperhatikan prinsip ekonomi bahwa
pengorbanan atau biaya sedikit-mungkin untuk mendapatkan keuntungan
sebesar-besarnya. Vendor cenderung menyambut baik indikasi ini untuk
mendapatkan keuntungan lebih seperti prinsip ekonomi tersebut. Disadari atau
tidak, tapi ini adalah fakta.
§
Tidak memahami Critical Success
Factors (CSF’s) Proyek
Critical success factors (CSF’s) proyek adalah faktor yang
paling menentukan keberhasilan proyek / project success. Projek
manajer jarang mengetahui tentang hal ini. Sehingga proyek sulit mencapai
target yang ditentukan atau menjadi tidak berhasil. CSF’s bisa berupa detail
gambar yang baik, financing yang memadai, tersedianya jalan akses
sementara sejak awal proyek, kualitas tenaga finishing yang baik, penanganan
cuaca yang memadai, dan lain-lain. Ini sangat tergantung dengan karakter proyek
yang unik. Tiap proyek akan memiliki CSF’s yang berbeda yang harus
diidentifikasi dan dikelola sejak awal proyek.
Umumnya di Indonesia, lebih mengandalkan kemampuan problem
solving (walaupun belum begitu baik). CSF’s disadari pada pertengahan
jalan dan terlambat untuk mulai dikelola dengan baik. Kalaupun ada segelintir
yang tahu, tapi belum dilakukan pengelolaan yang sistematis, sehingga proyek
jarang yang berhasil dengan baik. Kondisi ini terjadi berulang kali hingga
sekarang. Tak berlebihan jika penyebab utama karyawan proyek terlihat bekerja
jauh lebih keras dari sektor lain adalah karena hal ini.
2.7.
Upaya untuk
Meningkatkan Profesionalitas Projek Manajer
a.
Meningkatkan Budgeting and Cost Skills
Projek manajer harus meningkatkan kemampuan
dalam hal membuat anggaran biaya proyek baik dalam hal analisis biaya proyek,
analisis kelayakan investasi agar keuangan proyek dapat berjalan optimal sesuai
dengan keinginan penyedia dana.
b.
Meningkatkan
Schedulling and Time Management Skills
Projek manajer dituntut untuk dapat mengelola
waktu secara baik agar proyek dapat selesai tepat waktu seperti yang
diharapkan. Untuk mengelola waktu ini projek manajer harus mendefinisikan
aktivitas-aktivitas yang diperlukan, misalnya dengan teknik WBS (Work
Breakdown Structure). Selain itu, projek manajer harus mampu memperkirakan
waktu bagi setiap aktivitas secara realistis.
c.
Meningkatkan Technical Skills
Kemampuan teknis melingkupi pengetahuan dan
pengalaman dalam hal proyek itu sendiri, dengan mengetahui prosedur-prosedur
dan mekanisme proyek. Kemampuan ini biasanya didapatkan dari penimbaan ilmu
khusus, misalnya Institut Manajemen Proyek, dsb.
d.
Meningkatkan
Resource Management and Human Relationship Skills
Projek manajer perlu memahami akibat dari
kegagalan dalam mengelola sumber daya, sehingga diperlukan kehati-hatian dalam
menempatkan sumberdaya yang ada dan menjadwalkannya. Hal ini membutuhkan
kemampuan untuk membangun jaringan sosial dengan orang-orang yang terlibat di
dalam proyek, seperti para stakeholder.
e.
Meningkatkan Communication Skills
Perencanaan sebuah proyek akan menjadi tidak
berguna ketika tidak ada komunikasi yang efektif antara projek manajer dengan
timnya. Setiap anggota tim harus mengetahui tanggung jawab mereka.
f.
Meningkatkan
Negotiating Skills dalam berhubungan dengan Client
Selain
kemampuan komunikasi yang baik, negosiasi juga memerlukan strategi dalam
menarik dukungan manajemen atas atau sponsor mereka, bagaimanapun, pihak yang
bernegosiasi harus dapat melihat loyalitas sang manajer terhadap mereka, baru
kemudian akan muncul kepercayaan.
g.
Meningkatkan
Marketing, Contracting, Customer Relationship Skills
Projek manajer juga harus memiliki
kemampuan untuk memasarkan hasil proyeknya, karena akan sangat tragis ketika
sebuah proyek yang sukses secara implementatif, tetapi outputnya tidak
dibutuhkan oleh para penggunanya. Selain itu, kedekatan dengan konsumen sangat
diperlukan. Sang manajer perlu responsif terhadap perubahan kebutuhan dan
persyaratan pelanggan untuk memenuhi kebutuhan mereka. Dalam konsep TQM, kunci
utama untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan adalah komunikasi secara
terus-menerus anatar pelanggan maupun antar tim proyek (Tjiptono&Diana,
2003).
h.
Meningkatkan
Leadership Skills
Kepemimpinan menjadi salah satu peranan
penting yang dimiliki oleh seorang projek manajer. Apa yang dilakukan oleh projek
manajer menendakan bagaimana seharusnya orang lain atau timnya bekerja.
PENUTUP
Kesimpulan
Projek manajer
yang baik adalah orang yang selalu meningkatkan skill yang dimilikinya seperti
meningkatkan technical
skills,leadership skill,communication skill, dan skill lainnya. Hal terpenting
yang harus dimiliki oleh projek manajer adalah kemampuan menjalin kerjasama
yang baik dengan client dan mampu memimpin dan mendelegasikan tugas dan
tanggung jawab kepada anggota tim yang dipimpinnya.
Kesalahan yang
dilakukan oleh projek manajer akan membawa dampak yang besar untuk
perusahaannya karena berhubungan dengan customer/pelanggan. Pelanggan yang
kecewa akan sulit untuk kembali melakukan transaksi dengan perusahaan tersebut.
DAFTAR
PUSTAKA
